Menu

Crisiscommunicatie woningcorporaties onvolwassen

“Hier is niets aan de hand”. Dat was min of meer de eerste reactie van Erik Staal, directeur van Vestia, toen hem gevraagd werd naar de derivaten bij de corporatie. Ook de buitensporige investeringen van Woonbron in de SS Rotterdam leidde aanvankelijk tot een bagatellisering van de slechte financiële situatie. Hubert Möllenkamp, voormalig directeur van Rochedale en verdacht van fraude, negeerde iedere aantijging en bleef rondrijden in zijn Maserati.
De voorbeelden tonen aan dat crisiscommunicatie bij woningcorporaties een onvolwassen managementinstrument is.
In crisissituaties moet snel, duidelijk en eerlijk gecommuniceerd worden. Slechts dan kan het vertrouwen in de organisatie overeind blijven en de schade aan het imago beperkt.

Soms is er een duidelijk aanwijsbare oorzaak voor een crisis. Dat is bijvoorbeeld het geval bij een constructiefout met als gevolg instortingsgevaar. De noodzaak om in te grijpen is voor iedereen duidelijk. De oorzaak ligt buiten de corporatie en dus is deze best bereid om daarover te communiceren. Is er sprake van een crisis waaraan een organisatorische en/of financiële misstap ten grondslag ligt, dan kruipt ze in haar schulp. Transparantie en authenticiteit zijn niet langer vanzelfsprekend. Het feit dat de eindverantwoordelijkheid voor de crisis en het crisismanagement mogelijkerwijs bij dezelfde persoon of personen verenigd zijn, speelt hierbij zeker een rol.

Waar ook de oorzaak ligt, intern of extern, de aanpak en uitgangspunten voor de communicatie zijn dezelfde.

Communicatiedoelstellingen
Bij een crisis schuilt het belang van communicatie in het handhaven of herstellen van vertrouwen. Direct betrokken partijen, zowel intern als extern, vragen zich onmiddellijk af wat de mogelijke gevolgen van de crisis voor hen kunnen zijn. Een leverancier maakt zich zorgen over de betaling van zijn facturen, een medewerker vreest voor zijn baan en huurders zijn bang voor een huurverhoging of gebrekkig onderhoud aan hun woning. Deze ‘deuken’ moeten gerepareerd worden. Naast concrete maatregelen die gevolgschade beperken en de kans op herhaling verkleinen, is een goede communicatie noodzakelijk.

Overtuigingsstrategie
De traditionele communicatiestrategie bij een crisis is de ‘overtuigingsstrategie’. Belanghebbenden worden door middel van feiten en cijfers geïnformeerd over de aard en de omvang van de gevolgen. Daarnaast wordt met behulp van informatie over het proces duidelijk gemaakt dat crisiscommunicatie woningcorporatieser alles aan gedaan wordt om gevolgschade te beperken en de kans op herhaling te voorkomen. Concrete en zichtbare maatregelen zijn daarbij van belang. Afhankelijke van de aard van de crisis kan dat bijvoorbeeld inhouden dat verantwoordelijken terugtreden, openstaande facturen versneld worden betaald of dat er direct vervangende woonruimte beschikbaar is.
Zolang er sprake is van een weergave van correcte feiten, is de overtuigingsstrategie van onmiskenbaar belang.
Om mensen te overtuigen zijn openheid en eerlijkheid noodzakelijk. Vertel alles wat je weet, maar ook alles wat je (nog) niet weet. Als er onduidelijkheden of onzekerheden zijn geef dan geen verwachte feiten, maar procesinformatie. Vertel mensen waarom dingen nog niet duidelijk zijn, welke stappen je moet nemen om duidelijkheid te krijgen en wanneer je uitsluitsel geeft.
So far, so good. Maar alleen de overtuigingsstrategie schiet tekort om het vertrouwen te behouden of te herstellen.


Interactieve strategie

In een crisissituatie verdwijnen vanzelfsprekendheden. Wat er voor in de plaats komt, is ten tijde van de crisis nog niet duidelijk. Mensen ervaren deze onzekere situatie als een bedreiging. Onzekerheid en twijfel geven voeding aan emoties, achterdocht en verdachtmakingen. Ze geven sturing aan het denken en handelen van mensen. Daarom is het van belang om excuses te maken voor aanrekenbare fouten en medeleven te tonen richting slachtoffers. Aandacht, een luisterend oor en authenticiteit vormen de pijlers van de interactieve strategie.

De corporatie heeft een regisserende en faciliterende rol.
Er moeten mogelijkheden gecreëerd worden voor interactie. Betrokkenen moeten hun gevoelens kunnen delen, met elkaar en met de corporatie.
Dat kan door bijvoorbeeld bijeenkomsten te organiseren, huisbezoeken af te leggen, een extranet te creëren, sociale media in te schakelen of een telefonische hulplijn open te stellen. Niet om te vertellen over de feiten en cijfers, maar om te luisteren, te delen en te horen wat de betrokkenen bezighoudt.
De Noorse minister-president Jens Stoltenberg werd dankzij deze aanpak een nationale held. Direct na de aanslag op het Noorse eiland Utoya, te midden van de chaos en toen er nog nauwelijks feiten bekend waren, toonde hij aandacht voor de emoties die vrijkwamen bij de Noorse bevolking.

Regie
De overtuigingsstrategie en de interactieve aanpak moeten in een crisissituatie hand in hand gaan. Daarbij is het belangrijk om timing, inhoud, toon en vorm goed op elkaar af te stemmen. Dat vraagt om een strakke regie. Dat vraagt ook om een woordvoerder met autoriteit die op een geloofwaardige wijze de feiten kan brengen en tegelijkertijd voldoende empathie heeft om emoties te managen. Voorwaar geen eenvoudige opgave en zeker iets om van tevoren goed over na te denken. Dat daarbij het scenario van een ‘verdachte’ woordvoerder en de rol van de toezichthouders de revue moeten passeren, moge duidelijk zijn.
Een corporatie die pas nadenkt over crisismanagement als daartoe aanleiding bestaat, is te laat.

Laatst aangepast opmaandag, 02 februari 2015 16:33

Laat een reactie achter

Zorg ervoor dat u de verplichte (*) velden invult waar dit is aangegeven. HTML code is niet toegestaan.

Log In

Log in with Facebook

Wachtwoord vergeten? / Gebruikersnaam vergeten?