Menu

Marketing voor woningcorporaties

Intern beginnen, is extern winnen
Woningcorporaties zijn dienstverlenende organisaties.
In dit type organisaties maken medewerkers en klanten samen de diensten. Daarnaast zijn vergankelijkeid en heterogeniteit belangrijke eigenschappen van het eindresultaat.
Deze kenmerken stellen specifieke eisen aan de marketing. Daarbij zijn vier essentiële aandachtsgebieden te onderscheiden: de verwachting van de klant, de kwaliteit van de dienst, de interne organisatie en de cultuur. Aandacht voor deze aspecten is voor woningcorporaties dan ook van onmiskenbaar belang met het oog op klanttevredenheid en derhalve continuïteit.

Verwachtingen klant
Verwachtingen van klanten komen tot stand door eerdere ervaringen en door datgene wat ze lezen, horen en waarnemen. De combinatie van deze factoren geeft invulling aan het imago van de organisatie. Het is belangrijk dat je klanten (huurders, ingeschrevenen, potentiële kopers en institutionele partijen) duidelijk maakt wat ze wel, maar zeker ook wat ze niet van de corporatie kunnen verwachten. Verkeerde verwachtingen leiden tot desillusie en ontevredenheid. 

Tegelijkertijd is het omgekeerd belangrijk om regelmatig vast te stellen wat de klant van de corporatie verwacht. Verwachtingen van klanten wijzigen namelijk voortdurend. Dat is onder andere het gevolg van veranderingen in de gezinssamenstelling, het inkomen, de regelgeving en van waarden en normen.
Het monitoren en managen van klantverwachtingen dient dan ook een wezenlijk onderdeel te zijn van het marketingproces bij corporaties.

Kwaliteit dienst
Kwaliteit is een subjectief begrip dat vanuit verschillende invalshoeken kan worden benaderd. Een benadering vanuit de marketing betekent dat de door de klant ervaren kwaliteit bepalend is voor de dienstverlening. Vanuit dit perspectief is kwaliteit de mate waarin wordt voldaan aan de verwachtingen van de klant.

Dienst en dienstverlening
Naast de kwaliteit verdient ook het begrip dienst een nadere toelichting.
Bij het managen van verwachtingen van klanten is het noodzakelijk om aandacht te besteden aan zowel de feitelijke diensten (bijvoorbeeld de reparatie van de kapotte kraan) als aan het dienstverleningsproces (de stappen die gezet worden om tot de reparatie te komen en de wijze waarop dat gebeurt). Met name in het dienstverleningsproces schuilt het onderscheidend vermogen van de organisatie.
De ervaren kwaliteit van zowel de feitelijke dienst als van het dienstverleningsproces moet op z’n minst in overeenstemming zijn met de verwachtingen van de klant. Worden de verwachtingen overtroffen, dan levert de corporatie excellente kwaliteit. Wordt niet aan de verwachting voldaan, dan leidt dat tot ontevredenheid.

Toetsingscriteria kwaliteit
De klant is echter vaak niet in staat om de kwaliteit objectief te beoordelen. Dat geldt zowel voor de feitelijke dienst als voor het dienstverleningsproces. De vraag is dan ook waaraan hij de kwaliteit toetst. Om de kwaliteit te beoordelen let hij met name op de volgende aspecten:
• Tastbare zaken, zoals personeel, gebouwen en apparatuur;
• Betrouwbaarheid, dat wil zeggen de mate waarin de corporatie de beloofde dienst volgens verwachting uitvoert;
• Responsiviteit, oftewel de bereidheid om klanten snel te helpen;
• Kennis en klantvriendelijkheid van het personeel en de mate waarin zij in staat zijn vertrouwen over te brengen;
• Empathie, zorg en oprechte aandacht voor de klant.

Uit de aard van de beoordelingscriteria blijkt het enorme belang van de medewerker. Vrijwel alle criteria komen namelijk tot stand door de kennis en vooral de attitude en het gedrag van de medewerker. Hiermee raken we ook de essentie van de marketing voor corporaties. De kennis waarmee en de wijze waarop de medewerker de klant tegemoet treedt, bepaalt in hoofdzaak de kwaliteitsbeleving en derhalve de tevredenheid van de klant.

Organisatie
Bij woningcorporaties kunnen we twee typen diensten onderscheiden: kerndiensten en de zogenaamde additionele diensten. Bij veel corporaties ligt het primaat voor de organisatie bij de kernactiviteiten. Vanuit marketingperspectief is het echter verstandiger om het accent bij de additionele diensten te leggen.

Kerndiensten
Bij woningcorporaties bestaan de kerndiensten uit het verhuur-, mutatie-, het dagelijks onderhouds- en het incassoproces. De productie van deze diensten is redelijk gestandaardiseerd en wordt in hoofdzaak gestuurd door processen en procedures. Efficiëncy is belangrijk en de verwerking van data is doorgaans geautomatiseerd.
In marketingtermen gaat het hier om zogenaamde dissatisfiers. De klant verwacht gewoon dat deze zaken goed geregeld zijn; een verbetering van de diensten leidt niet automatisch tot een hogere klanttevredenheid. Een gepercipieerde (tijdelijke) lage kwaliteit daarentegen, leidt vrijwel direct tot ontevredenheid. Als het gaat om klantverwachtingen en klanttevredenheid schuilt er in de kernactiviteiten dus overduidelijk een groot afbreukrisico.

Additionele diensten
Sociaal beheer, wijkontwikkeling, planmatig onderhoud en activiteiten op het snijvlak van wonen, zorg en welzijn zijn voorbeelden van additionele diensten. Deze diensten vragen om maatwerk. De dienstverleningsprocessen gaan gepaard met intensief klantcontact en worden primair gestuurd vanuit de wensen en behoeften van de klant. Additionele diensten zijn zogenaamde satisfiers. Verbetering van deze diensten leidt per definitie tot een hogere klanttevredenheid.
Additionele diensten leveren dan ook de grootste toegevoegde waarde in termen van kwaliteitsbeleving en klanttevredenheid. Gelet op de opgaven van woningcorporaties ligt het dan ook voor de hand om het primaat voor de organisatie bij deze diensten te leggen.

Cultuur
In een marketinggeoriënteerde corporatie staan de wensen van klanten centraal in het denken en handelen van medewerkers. Bij een
marketing woningcorporatiedienstverlenende organisatie vraagt dat om een zwaar accent op interne marketing. Medewerkers moeten doordrongen raken van het belang van klanttevredenheid. Ze moeten hun eigen werkzaamheden leren zien als een bijdrage aan het totale ondernemingsproces. Ze moeten leren denken in termen van ervaren kwaliteit en klantverwachtingen. Ze moeten een sensitiviteit ontwikkelen voor signalen van vanuit de markt en voor relevante maatschappelijke veranderingen. Dat alles betekent aandacht, motivatie en de ontwikkeling van de juiste attitude en het gewenste gedrag bij medewerkers. Op die manier maak je van hen uiteindelijk je belangrijkste ‘marketinginstrument’.
Voor medewerkers die zich bezighouden met de kerndiensten is dat belangrijk in verband met het geschetste afbreukrisico. Voor hen die de additionele diensten produceren is de juiste attitude en het gewenste gedrag noodzakelijk om de maximale toegevoegde waarde te kunnen leveren.

Conclusie
De wensen, behoeften en percepties van klanten moeten centraal staan bij de ontwikkeling van medewerkers, de inrichting van de ruilprocessen binnen de corporatie en bij de organisatiecultuur. Voldoende aandacht voor deze zaken leidt vanzelf tot tevreden klanten. Kortom: intern beginnen, is extern winnen.

Laatst aangepast opwoensdag, 22 oktober 2014 14:59

Laat een reactie achter

Zorg ervoor dat u de verplichte (*) velden invult waar dit is aangegeven. HTML code is niet toegestaan.

Log In

Log in with Facebook

Wachtwoord vergeten? / Gebruikersnaam vergeten?